中長期の研究開発に適した体制を整備、効率的な研究開発の実施と市場選定を通じて製品を市場に投入するスピードを加速

当社は金属表面処理剤を事業基盤としており、その中心は塗装用の下地処理剤である。リン酸亜鉛やリン酸系処理といわれる基盤技術は古くから基礎技術が確立されており、コストパフォーマンスも性能も優れているのだが、リンは資源として有限であるとともに、処理中に排出される大量のスラッジや環境負荷の発生が潜在的な課題として指摘されていた。昨今の環境意識の高まりの中で、環境負荷も高く資源に頼った表面処理剤を作り続けてよいのかと考えていた時に、リン及びリン化合物の価格高騰が発生したことを機に、開発のスイッチが入った。

表面処理業界では、リンの利用に付きまとう課題を認識
していた一方で、既存市場をひっくり返すようなことはできないとも思われており、業界における開発の動きはさほど早くはなかった。当社は、「業界のピンチだからこそ、一足先に商品を開発しよう」と強い気概を持っていた。
しかし、当社の今までの仕事を振り返ると、既存の商品を顧客に提供し、クレームや要望を踏まえた商品の改良やカスタマイズを行うのが中心であり、業界にエポックメイキングを起こすために必要な基礎研究に取組んだ経験が十分ではなかった。基礎的な研究開発を進めるには、産学連携のようなタイアップも必要だと考えていたが、実施に必要な体制や人的資源は十分に揃ってはいなかったのが実情だった。

「実用化に向けた開発」をゴールに置いた。今回のサポイン事業で開発した商品の切り口として、どのような点をコア技術とするかについては、藤原先生と連携をする前にはある程度絞り込むことができていた。ただし、コア技術の実用化に至るには、様々な現象の理論的背景を積み重ねていかなければならない。当社だけで理論的な背景を蓄積するのは難しく、工業研究所と連携する必要性も同時に見えていた。

研究所の連携ができる素地ができた一方、中長期な研究開発プロジェクトを進めるためには、当社でリーダーシップを取ることができる人間がいなければ成功しないとも考えていた。
プロジェクトに前後する形で、外部から知見を持った荻野氏を迎え入れ、中長期の研究開発に取組むための体制強化を図った。
従前の当社の研究開発体制は、顧客に完全に密着しており、細かいニーズを商品改良に結び付ける機能は強い。一方で、このアプローチだけでは長期的な問題解決が難しい。外部機関と連携した基礎研究を進めるリーダーシップと、当社の研究開発体制の強みの双方を活かすように配慮した。

当社の開発テーマの市場性がどこにあるかを第一に考えた。もともとは既存製品の代替を取っていくという発想であり、今回の開発ターゲットも既存の市場から大きくは変わらない。
一方で、「表面を錆びさせない」という技術が持つ機能に立ち返り、機能を必要とする新たな用途の視点でも市場を検討した。研究開発の最初の時点である市場をターゲットとしていても、他の市場にも機能を活用できないかと考える視点は、ビジネスには非常に大事ではないかと思う。

製品を世に出すスピードやタイミングを重視する必要があるのではないだろうか。最終的に製品を投入するゴールは見えているのであれば、ゴールに対して無駄なことはできるだけやめたほうが得策だろう。
仮に、65点が市場で求められる性能なのであれば、無理に100点にまで性能を高めるのではなく、合格点に到達した時点で市場に投入できる。100点にするにはコストや時間がかかり、スピードが上がらない可能性がある。市場から見て何が価値になっているかを考えた製品開発が必要だ。

開発プロセスの中ではさまざまな問題が発生する。本サポイン事業は工業研究者からの強力なバックアップなしでは成果は語れない。ナレッジの知の部分と同時に、装置のツールでも多くの支援をいただいた。
当社は表面処理のスペシャリストではあるが、無機化学や電気化学のスペシャリストではない。専門外については工業研究所のスペシャリストの先生方の知識をお借りした。

例えば、市場規模が大きな建設や自動車などのマーケットは、規模は大きい一方で製品が採用されるまでには時間がかかることもある。サポイン事業開始当初は自動車や建設プラント等を最終顧客として考えていたのだが、今では相対的に参入しやすい市場に先に参入し、実績や売り上げを確保することも意識している。
一見寄り道しているようにも見えるが、成果を投入できる市場を先に攻めることで、結果的には狙っていた市場に早く到達できることもあるのではないだろうか。

製品の販売先として狙っている市場が非常に大きい場合、一企業が単独で市場に向かうには限界がある。特に当社のようなBtoB製品を取扱う企業は、市場につながるルートをうまく見つけなければ大規模な市場にまで関わることは難しい。技術開発後の短期的な売上だけではなく、その後の販路拡大や出口構築を今まで以上に意識して取組むことで、サポイン事業が終了した後に、より早く事業化に向けて製品を投入することができるのではないだろうか。
また、将来的にはサポイン事業を終了した企業同士の技術交流会など、様々な新しい技術シーズ同士を組み合わせる機会や場を設けることも一案だ。課題解決を工程で分断せず、工程間をまたがった課題解決が図られ、インパクトが出せるように、事業者がつながるための仕掛けも必要になるだろう。