研究開発の着地点を的確に見極めてサポイン事業終了後の事業化を加速する

今まで社内組織は業務別の縦割りであったが、研究会のような社内横断的な組織を作った。定期的にお互いが集めてきた情報、問題や競合の動きを共有して持ち帰り、それぞれの組織内で協議した結果を再度持ち寄る形を取った。この組織はサポイン事業終了後も継続、強化している。この組織の貢献が今回の事業化に大きく影響を与えているのではないだろうか。
図面を基に、ただ組み立てるのではなく、客先の問題を理解するという意識の変化が大きな成果であった。また、社長が研究開発を自由に任せてくれた環境があったこともありがたかった。

太陽電池等の電子デバイス製品もターゲットにはなってくるが、これらの技術は日進月歩で変化している。当初想定していたこの分野のニーズと、ある程度研究開発が進んだ段階での研究成果に乖離が出てきたので、最終的な対象川下産業にはならなかった産業もある。
一方で実用化・事業化に至ったポイントとして、客先に研究開発の途中段階でテスト印刷に来ていただいたことが大きかった。従来は完成品を営業するというスタイルであったが、研究開発の途中で見てもらうことにより、客の考えている製品や出口を把握しやすくサンプル出荷が非常に増加した。大手メーカーの研究開発部門や大学の研究機関からの問い合わせも増え、「客先のニーズに合わせて作る」といった姿勢が事業化に至ったポイントであると考える。

研究開発中に発生した想定外の問題（消耗品サプライヤーからの製品の供給停止）は、当社にとっては想定外の問題だった。
ただ、この問題が起きたことが結果的に研究開発の岐路にはなったが、一般的に研究開発の途中で発生する問題は事業化を進める際のトリガーの一つでしかない。不測の事態に備えるばかりではなく、問題が起きた際は、他の点で高度化を進めるように方向転換ができることが必要ではないだろうか。

一つ言えるのは、研究開発のためだけにサポイン事業を利用するのでは、サポイン事業を利用するメリットが半減する。あくまで川下のニーズをどう捉えるか、サポイン事業はニーズを実現するための一つのツールである。事業化というストーリーを描けないと苦労することになるだろう。
サポイン事業を利用して絶大な効果があったのは、資金的な面であった。ただし一方で、本業がうまく回らなくなる可能性もある。サポイン事業にチャレンジするなら事業化しないと意味がないだろう。
また、本研究開発に際して事業管理機関の支援は必須であった。初めて公的制度を利用しての研究開発であり、書類面の整備や事業の進捗推進に関しアドバイスがなければ完遂できなかっただろう。
本研究開発の事業化に向け数々のアドバイスや、広く当社の事業に関して有益となる情報と指導をいただけたのも、事業管理機関の岐阜県産業経済振興センター様のお陰だと思っている。
今後サポイン事業に挑戦される方々へは、事業管理機関のような立場との緊密な連携が事業化への近道の一つであること、必ずや親身にアドバイスをいただける経済産業局への相談は必須であること、とアドバイスしたい。事業化は中小企業単体ではなかなか難しいと思う。当社は幸いにその良縁に恵まれ今を迎えたのかもしれない。