事例2-2-5. 有限会社吉花

WEBサイトによる集客とクラウド・コンピューティングシステムの活用により業務効率化と利益率改善を実現させた企業

石川県加賀市の有限会社吉花（従業員44名、資本金300万円）は山中温泉の温泉旅館「お花見久兵衛」（客室50室）を運営している企業である。1958年の創業以来、顧客のメインは、旅行代理店経由での、会社旅行といった団体客中心の顧客構成であり、さらに、団体客の場合は宿泊のほかに宴会、物販等の売上もあるため、業況も手堅く推移していた。しかし、景気の低迷とともに、宿泊業全体の市場規模が縮小、さらに団体客から個人客へと顧客構成が変化、顧客単価が減少することで業況も悪化し、業務の複雑化に伴い従来のオペレーション体制では業務が回らなくなってしまった。

同社の吉本龍平社長は、従来の業務のやり方に危機感を感じ、立て直しを図るために2004年に入社。当時の吉本社長は、経営に関する知識や経験もなく、どのように同社の立て直しをしていいか困窮していた。そこで、IT導入により今まで俗人的であった業務プロセスの見える化を行うことで、同社の問題がどこにあるかを見付けるために、ITの導入を決意した。

まず、従来の旅行代理店に依存した営業体制では多様なニーズを持つ個人客の集客は困難であると判断し、直接顧客を獲得するために、2005年より自社のホームページ構築を開始した。多様なニーズに合わせた商品企画を行うとともに、ホームページのアクセスログを解析し、どのページが一番アクセスさせているかを調べたり、トップの写真を変えることで予約成約率がどのように変化するかを分析したりすることで、計画・実行・検証・行動のPDCAサイクルを繰り返し、自社ホームページの最適化を行っていった。

次に、複雑化した業務の効率化を行うために、クラウド・コンピューティングを利用したシステムを2010年に導入した。それまでは、電話・FAXの予約から予約台帳への転記等、全ての作業を紙でオペレーションしていたため、時間やコストがかかり、さらに転記ミス等も多く効率的ではなかった。同システムを導入することで、紙ではなく全てコンピュータ上でデータ管理するようにし、また部門ごとに分離されていたシステム（予約・フロント・会計）を連結することで合理化、省力化を実施、さらにシステム管理により集計された顧客属性や販売データを把握することで、効果的な広告宣伝や、顧客属性に合った商品開発を行うことが可能になった。

このように、実践と効果検証を繰り返しながら段階的にホームページの改良を重ねることで、WEB上での予約成約率の向上により売上を伸ばし、さらにクラウド型システムの導入により、業務効率化、コスト削減を行うことで利益率も向上させることに成功した。

しかし、これらのIT導入による社内改革は、当初は吉本社長が独断で判断し、従業員の声を聞くこともなくトップダウンにより実践したものであった。そのため、IT導入により一時的に業績は改善したが、時間が経つに連れて、従業員の反感の声も高まり、従業員の仕事へのモチベーションも低下し、接客サービスも低下、顧客満足度も合わせて低下してしまい、売上はまた徐々に減少していった。

吉本社長は、トップダウンによるIT導入が間違っていたことに気付き、そこからは、自らの考えを全従業員に伝えるとともに、従業員の声を吸い上げ、意見も反映させた上で今後の事業計画を策定し、さらに従業員一人一人への接客やITに係る指導・教育にも力を入れるように、社内体制の見直しを行った。そうすることで、徐々に従業員のモチベーションも回復し、接客サービスの質も改善し、顧客満足度も高まっていった。また、今までは一部の従業員しか導入されたシステムを活用していなかったが、全社的にITに係る教育を行うことにより、現場レベルでよりシステムが活用されるようになり、再び業務も効率化され、一度落ち込んだ業績も、徐々にもとの状態に戻りつつある。

同社の吉本社長は、「ITの導入と人材の育成により、我が社の業績は徐々に伸びてきてはいるが、まだまだ発展途上である。一般的にITの導入はコストがかかると思われがちだが、クラウド・コンピューティングシステム等低コストで導入できるものや、ホームページの解析等無料で利用できるものも少なくはない。旅館業は伝統産業であるため、まだまだ古くからの非効率なやり方が残っているため、適切なIT導入による効果は大きいだろう。」と語っている。

事例2-2-6. 株式会社小林製作所

従業員の意見を収集し、従業員が満足できるように
システムを改良することで生産性を向上させた企業

石川県白山市にある株式会社小林製作所（従業員99名、資本金1,000万円）は、半導体製造装置や工作機械向けの精密板金加工メーカーで、充実した生産設備と技術力を強みに、多品種・小ロット・短納期といった顧客ニーズに対応している企業である。

1919年の創業当初は、船舶や繊維機械のボルトの製造が主力であったが、時代の変化とともにボルトの需要が減少し、事業分野を板金・塗装にシフトした。当時の業態は少品種大量生産であった。1980年代にパーソナルコンピューターが普及し始め、当時まだ学生であった同社の小林靖典社長は、コンピューターの可能性に気付き、いち早くオリジナルの受注管理ソフトを開発し、当時社長であった同社の小林社長の父である小林康治の同意を得て同社に導入したが、経営者側の一方的なIT導入に対して、従業員からは、「パソコンに管理させ、従業員を下に見ている」と反発され、従業員によるIT活用が進まないのみならず、辞めていった従業員もいた。同社の小林靖典社長が入社し、1991年に社長に就任してからは、少品種大量生産という、従業員を機械同様に扱う同社のやり方に疑問を持つようになり、1999年には、スピードのみを重視する会社から、従業員一人一人の幸せを追求する会社に経営方針を転換し、従業員が生き生きと働き甲斐を持って仕事ができる環境づくりを目指し始めた。

変遷する時代とともに、取引先から海外生産と同等の安い価格が要求されるようになり、以前のように利益を確保することが困難になっていった。さらに、2008年にはリーマン・ショックが起こり、業界全体の売上が大幅に落ち込んだ。同社は、そのような会社の状況の変化や危機的試練が起こるたびに、ITの利活用によりコストを削減するために、それまでのシステムを改善し続けた。

まず、受注から出荷までの伝票を管理するのみであった受注管理ソフトを改良し、材料・作業状況・作業履歴・立体図・見積等が一目で分かり、受発注がEDIで行われる生産進捗管理システムを開発した。また、既存の取引先や、新規の顧客開拓による新たな受注が確保できるように、EDIで迅速な受発注を行うことにより取引先との信頼関係構築に努めた。次に、WEBカメラ90台を工場に設置し、全ての作業工程とその担当従業員の作業を記録し、さらに製品製造時の作業工程が瞬時に把握できるように、カメラの記録画像と生産進捗管理システムのデータをリンクさせた。

システムの改良を行う上で、小林社長は従業員の意見を収集し、問題を解決できるように、段階的にシステムの改良を行っていった。例えば、WEBカメラの設置に関しても、従業員から監視されているといった意見が出て反対されるのではないかと予測し、従業員に対して、WEBカメラ設置の目的は製造を記録することであり、それによって品質を高め、生産性を向上させ、従業員の仕事ぶりを公平に評価するためであると全従業員に説明し、賛同が得られた上で実施した。

このように、段階的にシステムの改良を行い、作業工程の見える化を行うことで、業務プロセスの効率化を実現することができた。また、風通しがよくなることで従業員のやる気や生産性も向上し、リーマン・ショックにより落ち込んでいた業績も、翌年には落ち込み前の水準までV字回復させることができた。

同社の小林社長は、「どれほど素晴らしいシステムであっても、従業員が満足できるシステムでないと期待した効果を得ることはできない。投資を成功させるためには、従業員との対話が何より必要である。これからどのような会社にしたいか、従業員一人一人の思いを理解し、共有することが最も重要である。」と語っている。

事例2-2-7. イーグルバス株式会社

独自のシステム導入による業務プロセス見直しと利用者へのアンケートという
デジタルとアナログの融合により、赤字路線を改善させたバス会社

埼玉県川越市にあるイーグルバス株式会社（従業員200人、資本金5,000万円）は路線バス、高速バス、観光バスの運送事業を営んでいる企業である。

同社は1972年の創業以来、高速バス・観光バス事業を展開していたが、2006年に埼玉県日高市の要請を受け、撤退を決めた大手バス会社から路線バス事業を引き継ぐことになったことから、高速バス、観光バスに加えて、新たに路線バス事業も開始した。

引き継いだ路線バス事業は、約40年前と全くダイヤも変わっておらず非効率的な運営であったため、恒常的な赤字状態であった。同社の谷島賢社長は、赤字路線の黒字化にはダイヤの最適化を行うことが重要であると考え、観光業で培った顧客ニーズを捉えるマーケティング手法と、ITを活用して運行データを把握・分析する科学的手法を融合させて、ダイヤ最適化システムを独自に構築し、導入した。具体的には、まず、基礎的なデータを収集するために、バスの乗降口にGPS（全地球測位システム）と赤外線乗降センサーを設置し、運行状況を常時管理し、運行便別の平均乗降人数や運行時間の遅れ、利用率の悪い停留所や時間帯等のデータを把握できるようにした。さらに、日々バスを利用している乗客のニーズをつかむために、システムの導入に合わせて乗客に対するアンケート調査も行った。そうして、ITにより得られた客観的なデータとアンケート調査結果を組み合わせることで、最適なコストで効率よく顧客満足度を向上させ、収益を上げるための運行ダイヤの再構築を行った。

さらに、システム導入により、バス路線の見える化だけでなく、運行コストについても見える化し、コスト削減ができるように、原単位（一定量の生産をするのに必要な各種生産要素の量）による管理を開始、バスの運行時間を短縮することにより削減できるコストを予測し、運行後も実際に削減できたコストについての事後評価も徹底することで、収益力向上に努めた。

同システムの導入とアンケート調査の取組により、路線バス事業の引継ぎ後4年で、乗客の顧客満足度を向上させることで従来よりも乗客数を増加させることに成功し、赤字から回復することができた。また、乗客の顧客満足度を維持するために、日々のアンケート調査とは別に、年1回改定するダイヤについての「ダイヤ改定評価アンケート」や、路線バスが運行する地域の住民の生活は年々変わるため、3年に一度地域住民を対象にしたアンケートも継続的に実施している。

このように、同社はITの活用により赤字路線の改善を行うことができたが、国土交通省によると、全国の7割以上の路線バス会社は赤字であり、厳しい環境下に置かれている。同社についても、同路線については、収支は大幅に改善したが、路線バス事業全体ではまだ赤字であり、今後より一層の生産性と収益力向上が求められている。同社の谷島社長は、「路線バス事業については、今後更に収益力を強化していかないといけないが、同社の経営指標として利益率向上を第一に考えてはいけない。また、データもうわべだけで捉えてはいけない。普段ほとんど利用されないバス路線がIT活用により把握できたとしても、その路線を利用している乗客のニーズをしっかり把握した上で、路線の要否を検討する必要がある。サービス満足度の向上が、収益力の強化につながってくるのである。」と語っている。

事例2-2-8. 株式会社ハッピー

サービスを一元管理する電子カルテシステムにより
事業の全体最適化と収益力向上を実現させた企業

京都府宇治市にある株式会社ハッピー（従業員25名、資本金5,350万円）は「衣服を長持ちさせて、お酒落を楽しんでもらう」ことをコンセプトに、営業店や取次店は持たず、電話やインターネット、宅配便を利用した無店舗型の営業展開で、全国の顧客に衣服の「ケアメンテサービス^®」を提供している企業である。

今から37年前の1979年、同社の橋本英夫社長は、自ら開発したドライクリーニング装置を使ったクリーニング業を創業し、1990年代後半には取次店が50店舗近くまで事業規模を拡大させた。しかし、ドライクリーニングにおける洗浄力の限界だけでなく、時代とともに、競争激化による低価格化、ファストファッションの流行等の理由により、我が国のクリーニング市場が年々縮小していった。危機感を覚えた橋本社長は、全店舗を閉鎖して同社を2002年に設立。従来のクリーニング業から脱却し、世界初となる水洗い技術「無重力バランス洗浄技法^®20」を2006年に発明するなど、高級素材の衣服でも傷めずに洗浄する、衣服の再生産サービスという新分野事業を開拓した。

同社では、ケアメンテのプロセスに、ITをうまく活用している。同社ではまず、現場の担当者が、顧客から預かった衣服の汚れや状態等をチェックし、システム上に個体別のカルテを作成する。営業担当者は、そのカルテに基づいて、顧客にカウンセリングを行い、最適なケアメンテメニューの提案とリスクの開示を行い、顧客の同意のもとにサービスを提供する。この基幹となる独自の「電子カルテシステム」の開発、導入により、カウンセリングや営業・決済等を行うフロントオフィスと、衣類の洗浄・仕上げ・出荷等のバックオフィスを串刺して一元管理ができるようになり、事業の全体最適化を行うことができた。また、作業の全工程をビデオカメラで記録することにより、従業員の技能等の経験知を暗黙知から形式知へ変換し、「見える化」して人材を人財に変えることで、高品質と高付加価値化を実現させ、顧客満足度の向上に成功した。

さらに、「電子カルテシステム」により蓄積されたデータベースに基づき、顧客ターゲットを絞り込んだ効率的な営業を行うとともに、注文用のWEBページを「電子カルテシステム」と連動させ、顧客がPCやスマートフォン等のモバイル端末からも注文できる仕組みをサイバーフィジカルシステム²¹として構築した。これらのビッグデータから、データマイニング²²を用いた効率的な営業により、コスト削減とリピート率の向上、新規顧客獲得による売上拡大に努めた。

同社設立当初の「電子カルテシステム」は、現在のように様々な機能を持ったシステムではなかった。橋本社長の「現場で利活用できない機能は認めない。」という考えのもとで、現場の従業員の意見を反映しながら、試行錯誤を繰り返して段階的に自社システムの改良を重ね、利便性を向上する機能を拡充させていくことで、現場で利活用できるシステムに仕上げていった。

「電子カルテシステム」の全体マネジメントシステム完成後は、完成前と比べて、広告費を8分の1に抑えながらも売上高は前年比113％、営業利益については完成前の約5倍の実績を達成することができた。通常のクリーニングより高価格帯ながら、売上も順調に伸びている。また、マネジメントシステム完成後も、更なる業務の最適化とサービスの高付加価値化を行うべく、現場の意見を反映させながら、常にシステムの改良を重ねている。

同社の橋本社長は、「従来のクリーニングサービスの概念を超えた“ケアメンテ”という、大切な衣服を再生させる独自の再生産サービス産業を通して、真に豊かなライフスタイルを今後も提供していきたい。」と語っている。